Wat is Sales & Operations Planning?

Het S&OP is een van de vier planningslagen in een onderneming en vormt de verbinding tussen de planning op strategisch niveau en de planning op tactisch niveau. In dit artikel uitleg over de basis.

Op het hoogste niveau vinden we het Business Plan. Dit geeft aan wat de onderneming van plan is te gaan doen in de komende jaren. Op hoog aggregatie-niveau kijkt men naar de verwachte afzet (in €) en kijkt men of er voldoende capaciteit is voor deze verwachte afzet. Normaal gesproken kijken we een paar jaar vooruit en bepaalt men welk soort producten men gaat verkopen, hoe groot men de markt inschat en of men nieuwe fabrieken moet bouwen of bestaande fabrieken moet uitbreiden. Dit alles op hoog aggregatie-niveau maar het geeft wel de randvoorwaarden voor de planningen op lager niveau.

Op de tweede laag komen we het Sales en Operations Plan tegen. Dit geeft een nadere invulling aan het Business Plan en is een belangrijke schakel tussen het strategische niveau en het tactische Master Production Schedule (MPS) niveau. Het MPS is the ‘driving force’ voor het MRP-algoritme. De output van het MPS vormt eigenlijk de input voor MRP-II. Juist een goede invulling van het MPS was moeilijk en het MT wist eigenlijk niet zo goed hoe men het MPS moest linken aan het Business Plan. Het gat was gewoon te groot. Het S&OP is de missing link tussen het strategische Business Plan en het tactische MPS.

Werking S&OP-de theorie

De S&OP methodiek is in essentie bedrieglijk eenvoudig. De naam zegt eigenlijk al wat de bedoeling is van het de planningsfunctie : ‘het afstemmen van vraag naar en aanbod van capaciteit’. Sales wil iets verkopen in de toekomst en Operations kijkt of ze het kan maken. Dat betekent dat Sales een forecast moet maken voor de komende pakweg 12-18 maanden waarbij twee dingen van belang zijn. De mate van aggregatie en de eenheid waarin voorspeld moet worden. Omdat we ver vooruit moeten plannen is het moeilijk om op eindproduct niveau te voorspellen. Dat is hier ook niet nodig omdat we ook op hoog niveau naar productie kijken. Het aggregatie niveau zal dan iets als families zijn. Vervolgens moeten we naar de eenheid kijken waarin voorspeld wordt. Sales zal hier heel vaak de eenheid euro’s gebruiken om de link naar het financiële business plan te behouden. Operations daarentegen kan alleen iets doen met de eenheid uren. Ze willen weten hoe de Sales in euro’s vertaald kan worden naar uren per afdeling of workcentre. En dat blijkt vaak een groot probleem te zijn. De families kunnen voor sales logisch zijn, maar als de producten binnen zo’n familie sterk verschillend zijn is deze onbruikbaar zijn voor Productie. Bij een chemisch bedrijf zaten in een productfamilie X producten die of per big bin verkocht werden, in 50 liter vaatjes, in 10, 5 en 2,5 literflessen en flacons van 50 en 25 ml. Men kon redelijk de omzet voor deze familie in euro’s voorspellen maar de vraag naar capaciteit was op dit niveau met geen mogelijkheid te voorspellen. In procesmatige omgevingen ligt dat iets eenvoudiger. Bij bierbrouwers praat men over hectoliters bij zowel Sales en Productie. Bij karton, papier en staalfabrikanten praat men over tonnen. In dit soort omgevingen is de link tussen Sales en Productie veel sterker omdat de verbindende factor ‘uren’ zijn. In discrete omgevingen kan dat helemaal anders liggen.

We moeten ons realiseren dat het S&OP in essentie een Productieplan is, omdat de capaciteit nu eenmaal een gegeven is. Dit kan op middellange termijn nog wel enigszins aangepast worden, maar de capaciteit ligt op korte termijn vast. Dus moet de nadruk liggen op een goede forecast in uren. Maar helaas is dat niet altijd mogelijk. De nadruk zou moeten liggen om toch een familie te construeren, die zowel voor Sales als Productie werkbaar is.

Werking S&OP- de praktijk

Zoals eerder gezegd is de theorie achter S&OP eenvoudig wanneer de input correct is. Maar net, zoals bij het op een lager planningsniveau gelegen MPS, moet het S&OP ‘realistisch’ zijn. Dat betekent dus een betrouwbare forecast en realistische capaciteitsgegevens. Maar omdat er altijd veranderingen kunnen plaatsvinden moeten we op dit niveau slack inbouwen. Dit om te voorkomen dat we bij elke verandering het plan moeten aanpassen. Dit aanpassen zal echter wel moeten als het S&OP structureel verandert. Stel dat we dachten de komende maanden 1000 uur capaciteit nodig te hebben voor familie A, maar de vraag blijkt structureel maar 900 te zijn. Het S&OP moeten we nu aanpassen en met een beetje pech ook het bovenliggende business plan. Maar ook als we 1.100 uur nodig hebben de vraag is immers of we het kunnen produceren. Juist bij afwijkingen blijkt dat de praktijk weerbarstig is. In situaties waarbij er meer capaciteit gevraagd wordt dan beschikbaar ligt de rolverdeling eigenlijk duidelijk. Operations bepaalt hoevéél uren beschikbaar zijn (de uren-kwantiteit), Sales bepaalt wélke producten in die uren gemaakt moeten worden (de uren-kwaliteit).