“Verkoop verwachtte er veel van, maar het is dus niets geworden.”
“Ja, maar er is toen ook veel te veel besteld.”
“Maar die ene klant zou het toch gaan afnemen?”
“Wie heeft die belachelijke prognoses eigenlijk bedacht?”
“Misschien moeten we gewoon nog even wachten, gaat wel lopen.”
“Hé, kan het anders niet gewoon terug naar de leverancier…”
Het onderwerp waar niemand zin in heeft: incourante voorraden. Het is als een bezoek aan de tandarts. Je realiseert je dat het tandartsbezoek noodzakelijk is om je gebit gezond te houden, maar je kijkt er niet bepaald naar uit.
Waar ligt het probleem? Drie oorzaken
Er zijn drie oorzaken voor de onduidelijkheid rondom de verantwoordelijkheid van incourantie:
1. Bij voorraadkeuzes zijn veel verschillende afdelingen en personen betrokken
2. De oorzaken zijn veelal divers en complex
3. Het is simpelweg geen leuk onderwerp
Ad 1. Veel betrokkenen
Een orderpicker is verantwoordelijk voor het aantal orderregels dat ie pikt. Voor iedereen helder. Maar bij voorraadvorming zijn veel verschillende partijen betrokken, zoals verkoop, marketing, inkoop, voorraadbeheer, artikelbeheer en logistiek. Hoe meer betrokkenen, hoe eenvoudiger het is om je te verschuilen en je verantwoordelijkheid te ontlopen. Als je dit niet organiseert, dan is ieder argument om iemand verantwoordelijk te maken te weerleggen naar een ander:
– Verkoper zei dat het een succes zou worden
– Verkoper: “Ja, maar dan moet marketing het wel goed introduceren…”
– Inkoper gaf 10.000 stuks als prognose door
– Inkoper: “Klopt, maar dat betekent niet dat voorraadbeheer er direct 2.500 moet neerleggen…”
– Leverancier zou toch een grote campagne doen
– Leverancier: “Ja, maar jullie konden de goederen nog niet leveren toen we al gestart waren…”
– Marketing had een uitgebreide introductie voorbereid
– Marketing: “Juist, maar artikelbeheer had nog geen goede afbeelding in het systeem gezet…”
Ad 2. Complexiteit
Naast het grote aantal betrokkenen, zijn de oorzaken van incourantie behoorlijk divers. Gedurende de gehele levenscyclus van een product worden er keuzes gemaakt vanuit verschillende, vaak conflicterende belangen. En onze multifocale* distributiestructuren maken het proces niet bepaald eenvoudiger.
* nieuwe term binnen de logistiek die duidt op de overgang van klassieke naar moderne distributiestructuren, zoals bulk leveringen aan magazijnen op bedrijventerreinen (veraf) naar pakketzendingen aan particulieren (dichtbij).
Ad 3. Niet leuk
Mensen steken hun energie liever in leuke onderwerpen, dan in problemen waar weinig eer te behalen is. Liever kansen dan uitdagingen, liever winst dan verlies, liever scoren dan verdedigen en liever een nieuw, fris product dan een oud, incourant artikel.
Definitie van incourantie
De oplossing begint met het verkrijgen van overeenstemming over de definitie. Wanneer noemen we een product of assortiment nou precies incourant. Vaak wordt er gesproken over incourante voorraad, terwijl er in werkelijkheid gewoon te veel voorraad ligt. Een product kan in dat geval nog best voldoen aan de voorraadcriteria waarmee een plekje in het magazijn gewoon legitiem is.
De uiteindelijke definitie is specifiek per bedrijf. Je bepaalt zelf wat je al dan niet acceptabel vindt, afhankelijk van je markt, klanten, beleid en middelen. Als je bijvoorbeeld een groothandel bent die pretendeert het breedste assortiment te voeren, dan zul je minder snel afscheid nemen van een slowmover. Maar wanneer je weinig kapitaal en beperkte magazijnruimte hebt, ben je gedwongen strengere keuzes te maken. Hanteer daarom geen algemene richtlijnen, maar besteed voldoende aandacht aan jouw definitie van incourantie. Onderwerpen die daarbij aan bod kunnen komen zijn zaken als startdatum, aantal afnemers, ontwikkeling afzet en maximale voorraadhoogte in weken, geld, of volume.
Op basis van dergelijke criteria kun je jouw specifieke definitie bepalen, bijvoorbeeld: bij ons is een product incourant wanneer het minimaal 6 maanden op voorraad heeft gelegen, er minder dan 3 klanten voor zijn geweest, de afzet in de laatste 3 maanden lager was dan de 3 maanden daarvoor en de huidige voorraad hoger is dan 15 weken, € 10.000 óf 1 palletplaats.
Zodra je een heldere definitie hebt bepaald, kun je periodieke rapportages draaien en mooie draaitabelletjes toevoegen.
Wie is verantwoordelijk
Zoals aangegeven, zijn er veel personen berokkenen bij het vormen van voorraad en bij het creëren van incourantie. Maar er is slechts 1 simpele vraag nodig om tot de juiste verantwoordelijke persoon te komen: wie nam het initiatief om het product op voorraad te leggen? Zodra je deze vraag beantwoordt, heb je de verantwoordelijkheid benoemd. Degene die verantwoordelijk is voor de geboorte van een product, is ook verantwoordelijk voor de uitvaart!
Het aantal verantwoordelijken is te overzien. Dit zijn de meest gangbare:
– Inkoper: op initiatief van zichzelf of van de leverancier
– Category manager: op initiatief van zichzelf of van de markt
– Verkoper: op initiatief van de klant
– Management: gebaseerd op beleid en visie
Hoe organiseer je dit
Zodra ieder product (liefst in ERP) verbonden is aan de initiator en daarmee dus een eigenaar heeft, kan het proces gestart worden. Vanuit jouw definitie voor incourantie kun je een rapportage opstellen. Aan de rapportage voeg je natuurlijk allemaal fijne kolommen toe als de naam van de leverancier, het merk, logistieke gegevens en bestel- en verkoophistorie. Hoe meer hoe beter: alles is data. De eigenaar beoordeelt vervolgens zijn eigen producten en voegt daar een actie of een opmerking aan toe. Het helpt om deze te beperken en standaardiseren. Daarna is het cruciaal dat de te nemen actie iedere keer strenger wordt. In eerste instantie kun je bijvoorbeeld nog noteren ‘product communiceren in nieuwsbrief’, maar uiteindelijk word je gedwongen te kiezen voor ‘afboeken en vernietigen’. Zo kun je bijvoorbeeld 10 mogelijke stappen benoemen, die steeds concreter (en daarmee duurder) worden. Bij iedere nieuwe rapportagecyclus wordt helder of de vorige actie zijn uitwerking heeft gehad en daarmee het product buiten de incourantie criteria heeft gekregen. Zo niet, dan dwing je jezelf steeds een stapje verder te gaan. En vergeet niet, het is het meest goedkoop en efficiënt om een product dat je op voorraad hebt liggen gewoon te verkopen! Retourneren aan de leverancier kost altijd geld en marge. Bovendien zijn veel bedrijven hier niet zo goed in: staat die pallet er nu nog, die mocht een half jaar geleden toch al retour?
Maak de cirkel rond
Als je het helemaal goed wilt doen, dan zorg je dat ook de consequenties van incourantie bij de juiste persoon terecht komen: bij de initiator. Dus als een verkoper een klantspecifiek product op voorraad wil leggen, dan gaat toekomstige incourantie ook ten koste van zijn of haar persoonlijke targets op omzet en marge. Verkoop doet er dan ook verstandig aan om de klant voor specifieke artikelen te laten tekenen en ziet daarvan dan ook direct het persoonlijke belang. Ook bij een inkoper kunnen de kosten voor incourantie in mindering worden gebracht op behaalde verdiensten: fair deal.
Betrek je leveranciers
Het bovengenoemde is grotendeels gebaseerd op de interne organisatie. Maar vergeet niet dat een leverancier ook alle belang heeft bij een vitaal, goed draaiend assortiment. Je kunt je leverancier natuurlijk eenvoudig medeverantwoordelijk maken. Het begint ermee om dit uit te spreken: ‘Beste leverancier, jij wilt graag dat wij als klant groeien, nieuwe artikelen op voorraad leggen en voldoende rendement maken. Een goedlopend assortiment is hierin bepalend en dat gaan we samen doen. Ik verwacht van jou een periodieke rapportage waarbij je onze cijfers afzet tegen de markt en andere klanten en adviseert wat er moet veranderen. En ik stel graag samen een doel vast op maximale incourantie in aantal producten en geld. Naast advies, kun je me helpen met lagere voorraden, retourname en meedelen in de kosten. Bovendien heb ik geen zin in het opvoeren van nieuwe producten, als er nog te veel oude zooi ligt’. Om dit proces goed te organiseren, is het handig om je leveranciers structureel te beoordelen. Er is tegenwoordig eenvoudige, betaalbare software beschikbaar waarmee je dit binnen enkele dagen operationeel hebt.
Tot slot een slechte metafoor
Vergelijk het met de geboorte van een mensje. De ouders krijgen (bewust of onbewust) een kindje. Daarmee ben je verantwoordelijk voor je kind. Niet alleen voor de geboorte, maar ook voor de opvoeding, ontwikkeling en uitvaart. Gelukkig is er ook een verschil binnen deze slechte metafoor. Onze kinderen overleven meestal hun ouders, waardoor ons de uitvaart bespaard blijft. Dat is bij veel producten helaas niet het geval. Hmmm, misschien moeten we er eens over nadenken hoe we de levensduur van producten kunnen gaan verlengen…
IMCC-middagseminar over inkoop versus voorraadbeheer
In navolging van zeer geslaagde edities eerder dit jaar, organiseert het IMCC op 10 oktober opnieuw een middagseminar over inkoop versus voorraadbeheer. Sprekers zijn Robert Driessen van WTP en Jan Kraaijeveld van Slimstock. Ook het onderwerp incourantie komt uitgebreid aan bod. De sessie is kleinschalig van opzet en gratis toegankelijk voor IMCC-leden.
Login om te reageren op dit artikel