Tegenstrijdige KPI’s: één voor allen, allen voor één!

Eén voor allen, allen voor één! Is dit motto ook bruikbaar voor het bedrijfsleven? Je zou denken van wel, maar volgens blogger Wendy Kanters is de praktijk heel anders. De oorzaak hiervan ligt volgens haar in KPI’s die tegenstrijdig zijn met elkaar.

Het zal je verbazen, of wellicht ook niet, maar vaak genoeg dat verschillende afdelingen, vestigingen of kantoren elkaar compleet de tent uitvechten. Wel eens van dit soort opmerkingen gehoord: ‘Zij van het hoofdkantoor’ of ‘die van ICT werken niet mee’ of ‘maar wij van…’. Waar komt dit nu vandaan? Hoe kan het toch dat iedereen binnen een bedrijf druk bezig is elkaar (al dan niet onbewust) tegen te werken?

Een belangrijke oorzaak is te vinden in de manier van aansturing van de organisatie en de gebruikte Key Performance Indicators (KPI’s). Het lijkt wel of KPI’s per afdeling zijn benoemd in plaats van dat ze zijn gebaseerd op de processen en de klantbeleving! Als je mazzel hebt sluiten de KPI’s van de verschillende afdelingen op elkaar aan, maar ik maak regelmatig mee dat de onderlinge KPI’s de samenwerking juist tegengaan …

De ene KPI is de andere niet

De afdeling Sales weigert om oude voorraad voor een lagere prijs aan te bieden aan de klanten, omdat hun KPI’s sturen op een zo hoog mogelijke marge, terwijl de afdeling Supply Chain gestuurd wordt met een KPI op een zo laag mogelijke voorraadwaarde.

De afdeling Supply Chain weigert om meer dan een week voorraad in te kopen, ondanks dat de handlingkosten voor Logistiek dan toenemen door het moeten inboeken en opslaan van halve dozen.
De afdeling Inkoop heeft baat bij grote inkoopvolumes per keer, omdat zij gestuurd worden op een zo hoog mogelijke inkoopbonus, maar de financiële afdeling stuurt op zo laag mogelijk werkkapitaal.

Kolossaal Presentatie Infarct (KPI)

Een ander probleem zijn de enorme hoeveelheden rapportages die er binnen een bedrijf wekelijks of maandelijks worden geproduceerd. Wie bekijkt deze rapportages eigenlijk en wat wordt er mee gedaan? De hoeveelheid en de detaillering van de rapportages zegt vaak iets over het (micro)managen door het management. Soms is er eerder sprake van een Kolossaal Presentatie Infarct dan van Key Performance Indicators, zoveel gegevens en details dat er gerapporteerd en gepresenteerd moeten worden. Bedrijven lijken soms drukker met het maken van rapportages dan met de klant.

Mijn advies: ga niet rapporteren om het rapporteren. Maak alleen eenvoudige (en liefst automatisch gegenereerde, ik blijf een luie planner…) en overzichtelijke rapportages, gebaseerd op het totale proces. Dat scheelt een hoop interne frustraties. En als je toch de interne competitie tussen afdelingen wilt behouden: organiseer dan eens een sportdag met verschillende teamsporten: één voor allen, allen voor één!

Lees ook: De beste planner is een luie planner.