René Vollebregt, Group Manager Supply Chain bij Mediq
Mediq is actief in 14 landen en levert medische hulpmiddelenzorg aan zorginstellingen (b2b) en rechtstreeks aan patiënten (b2c). Voorheen had de onderneming in Nederland een apothekerstak maar die maakt na een verkoop deel uit van apotheekketen BENU Apotheek. Nu ligt de focus van Mediq volledig op medische hulpmiddelen en bijbehorende zorg.
Iedere landenvestiging van Mediq heeft zijn eigen voorraadpunten en inkooporganisatie. Om de bestuurbaarheid te vergroten en de supply chain-prestatie als geheel te versterken, is twee jaar geleden een Sales & Operations Planning (S&OP)-project gestart. In dit interview geeft Vollebregt de vijf belangrijke lessen tot nu toe.
Les 1: Stakeholder management is cruciaal
“S&OP is een bedrijfsbreed proces en strekt zich verder uit dan de supply chain-afdeling. Het moet echt landen binnen de organisatie en je hebt commitment nodig van bovenaf. In ieder land hebben we daarom één lid van het lokale managementteam sponsor van het lokale S&OP-proces gemaakt. Vanuit de centrale board worden ook de managing directors op de voortgang van S&OP aangesproken.
Op operationeel niveau zie ik dat er steeds meer ownership ontstaat. In het begin kwamen voorraadplanners en salesmanagers redelijk blanco naar de maandelijkse meeting, maar nu merk je dat ze zich vooraf gezamenlijk voorbereiden. Ze voelen zich samen verantwoordelijk voor hun product-markt-combinaties en dat is precies wat je wilt bereiken.”
Les 2: Eenduidige cijfers en rapportages zijn onmisbaar
“Het is belangrijk dat je bij S&OP-meetings standaardrapportages gebruikt die je per land kunt vergelijken en op groepsniveau kunt consolideren. Onze landenvestigingen werken met verschillende ERP-systemen, maar we gebruiken wel overal het softwaresysteem Slim4 voor de forecasting en voorraadplanning. Dit was een ideale basis om het S&OP-proces mee te starten. Voor S&OP-rapportages zelf gebruiken we Excel maar de cijfers zijn dus voor een belangrijk deel afkomstig uit Slim4.
Het is voor S&OP belangrijk dat je kunt downdrillen in de cijfers, zodat je bij een verkoopprognose kunt zien welke markten, artikelgroepen en verkoopmanagers erachter zitten. Excel was prima om mee te beginnen, maar er ontstaan nu performanceproblemen. Uiteindelijk moeten we naar een echt datawarehouse-systeem waarin ik vanuit één omgeving alle cijfers van alle vestigingen kan slicen en dicen.”
Les 3: Breng persoonlijke doelen in lijn met S&OP
“Een S&OP-meeting kan tot nog zulke goede afspraken leiden, maar als medewerkers vervolgens op andere zaken worden afgerekend, zal het nooit gaan werken. Je moet de targets en bonussen van mensen in lijn brengen met de S&OP-doelen. Zo is in één land een deel van de bonus die verkoopmanagers ontvangen momenteel afhankelijk van hun forecastbetrouwbaarheid.
Het verschilt overigens per land hoe dit het beste uitpakt, heb ik gemerkt. Er is geen vast protocol voor te geven. In Finland hebben we bijvoorbeeld de marketingmanager verantwoordelijk voor de voorraadhoogte gemaakt, maar in andere landen gaat dat minder makkelijk.”
Les 4: Leg genomen S&OP-beslissingen nauwgezet vast
“Tijdens meetings worden scenario’s doorgerekend, prognoses aangepast en beslissingen genomen. Mijn ervaring is dat je die beslissingen, en vooral ook de basis waarop ze worden genomen, goed moet vastleggen en administreren.
Wij hebben in de zorgsector veel met tenders te maken. Als een verkoopmanager een tender verwacht te winnen, zal hij de forecast willen ophogen. Als achteraf blijkt dat de tender aan een andere partij is gegund, moet deze forecast worden bijgesteld. Dan is het belangrijk dat de eerdere overwegingen nauwkeurig zijn vastgelegd.”
Les 5: S&OP kost tijd en moet zich uitkristalliseren
“Er zijn veel boeken geschreven over S&OP, maar in mijn beleving moet ieder bedrijf zelf uitzoeken wat het beste werkt. Tijdens onze eerste S&OP-meetings bespraken productmanagers hun eigen producten en was er weinig interactie. Dit hebben we veranderd. Nu moeten planners en productmanagers de meeting eerst samen voorbereiden, en worden tijdens de meeting alleen de uitzonderingen en incidenten besproken. En dan ook nog alleen die incidenten die voor iedereen relevant zijn of waar de input van anderen voor nodig is.
De meetings zijn in vergelijking met eerst een stuk effectiever geworden. Zo’n S&OP-structuur moet zich uitkristalliseren. S&OP is een cultuurverandering en kost veel tijd. Wij zijn er nu twee jaar mee bezig, en zien nu ook de resultaten. Het aantal slow movers neemt af en de servicelevels gaan omhoog. Het hangt natuurlijk sterk af van de organisatie, maar het volledig invoeren van S&OP, inclusief financiële planning, kan zomaar tien jaar duren.”
Login om te reageren op dit artikel