Jaren geleden, toen onze jongste zoon mandarijntjes leerde eten, viel het me op dat hij elk mandarijnpartje even in de lucht stak, voordat hij het in zijn mond stak. Omdat hij nog te jong was, kon ik hem niet vragen waarom hij dat deed. Het hield me namelijk wel bezig, aangezien het de enige fruitsoort was, die hij omhoog hield voor het eten. Bananen, aardbeien en appelpartjes gingen zonder het ceremonieel gebaar naar binnen. Na enkele weken viel het kwartje: om te controleren op pitjes, hield ik zelf elk partje even tegen het licht. Mijn zoontje had klaarblijkelijk begrepen dat een mandarijntje de lucht in moest. Hij keek ook helemaal niet naar het partje, hij hield hem alleen maar in de lucht. Het waarom van de actie was hem dus duidelijk ontgaan.
Vijf keer waarom
Als freelancer kom ik veel bij verschillende bedrijven. Om snel duidelijk te krijgen hoe het proces in elkaar steekt en hoe men tot bepaalde resultaten komt, wil ik nooit alleen weten hoe men bepaalde dingen doet, maar vooral ook waarom men bepaalde zaken doet.
In de Lean methodologie wordt dit ook wel de 5 times why van Ishikawa genoemd: soms moet je tot 5 keer waarom doorvragen om te komen tot de daadwerkelijke oorzaak of achtergrond van bijvoorbeeld een proces, werkwijze of systeemaanpassing. En soms weten mensen het waarom zelfs niet eens, maar hebben ze het ooit zo geleerd. Dus waar gaat het dan mis?
Eén: Overdracht
Tja, wie kent het spelletje op school niet? Je zet kinderen in een kring en je fluistert bij het eerste kind het woordje fietsbel in zijn oor. Dit woord moet hij vervolgens door fluisteren naar zijn buurman. Aan het einde van de kring blijkt het woord veranderd te zijn in oliebol (als je al de mazzel hebt, dat het nog een bestaand woord is).
Zo ook op kantoor: bij elke nieuwe collega gaat een stukje kennis verloren. En soms verandert er (onbedoeld) nog iets aan de manier van werken. (Zie op Youtube een voorbeeld van hilarische communicatie-overdracht https://www.youtube.com/watch?v=D-YHC8b6Hjk).
Dus zeker als je ergens nieuw start: vraag vooral naar het waarom tijdens het inwerken. Je weet maar nooit of je een oliebol of een fietsbel uitgelegd krijgt.
Twee: Conditionering
Is er iemand, die de kreet: “Want wij doen het altijd zo” nog nooit gehoord heeft? Bij mijn klanten is er altijd wel één collega, die een waarom vraag afdoet met een “daarom” of een “dat doen we altijd zo”. Belangrijk vind ik dan altijd om te achterhalen of diegene geconditioneerd is (je kent vast dat verhaal van die apen die niet de banaan pakken, omdat niemand dat doet…). Of dat dit juist diégene is, die namelijk ook het waarom weet, van de werkwijze of procedure. Want voor heel veel dingen zijn er uitstekende redenen om op een bepaalde manier te werken. Dus wees zuinig op deze collega, je weet nu waarom.
Drie: Travelling salesman problem
Routeplanningssystemen hebben grote moeite om de meest optimale route te plannen. De reden waarom: zodra een routeplanningssysteem gestart is met het inplannen van de eerste paar stops, kan het systeem vaak niet meer terug redeneren of al ingeplande stops heroverwegen.
Bij projecten in het bedrijfsleven is het soms niet anders: aangezien men al een bepaalde richting heeft ingezet, worden sommige opties niet meer (her)overwogen. Zelfs niet, als de situatie wellicht inmiddels veranderd is. Zeker als projecten langer duren, of als de samenstelling van het projectteam wijzigt, is het belangrijk om naast de gekozen route/oplossing ook vast te leggen waarom er een bepaalde keuze is gemaakt.
En mocht je gedurende een project instappen, vraag gerust naar het waarom van bepaalde keuzes. Of beter nog: vraag je überhaupt altijd af, welk probleem je wilt oplossen met dit project. Is het wel zo’n probleem en waarom moet het opgelost worden?
Vier: Kolossaal Presentatie Infarct (KPI)
Ja, daar is hij weer: het Kolossaal Presentatie Infarct. Met nieuw management ontstaan ook vaak nieuwe inzichten en wensen. Men gaat sturen op andere KPI’s en er moeten weer nieuwe rapportages worden gemaakt. Met enige pech wordt er dan niet bij verteld, dat de oude rapportages niet meer nodig zijn. Als men niet weet waarom (of voor wie) men rapportages maakt en wat ermee gedaan wordt, wordt er nodeloos veel energie gestoken in overzichten en Excel spreadsheets, die toch niemand leest.
Mijn favoriete strategie hierbij is het piepsysteem: laat de rapportages achterwege en wacht tot er iemand begint te piepen waar zijn rapportages blijven. En voordat je dan toch die rapportage maakt: eerst even vragen waarom hij nodig is.
Vijf: Daarom!
En als laatste: ook al werk je al een tijdje in een bepaalde functie, is het altijd verstandig om na te gaan of er nog zaken veranderd zijn, waardoor je in je werk wellicht zaken anders zou kunnen doen. Hopelijk met minder moeite. Per slot van rekening heb ik het liefste luie planners als collega’s. Waarom? Daarom dus!
Login om te reageren op dit artikel